A csapatsiker zálogai

Szerző: - 2012. máj. 14. Kategória: csapatcoaching, csapatépítő tréning

Az elmúlt hónapokban sok csapatcoachingot tarthattam és nagyon érdekelt, a csapatok hogyan látják, mi járult hozzá leginkább sikereikhez és az örömteli csapatmunkához. A leggyakoribb válasz az volt, hogy az „evolúció során” a csapat kilökte azokat, akik nem oda valók, és megtalálta azokat, akik jó szakemberek  és erkölcsös csapatmunkások (betartják, amit ígérnek, nem alkoholizálnak, drogoznak, viszont figyelnek a többi csapattagra, a munkára).

Persze ezt nehéz megemészteni azoknak a HR-es és vezető kollégáknak, akik a siker zálogának azt látják, ha mindent ők irányítanak és mindent ők mondanak meg. Talán nem is tudják, ezzel mekkora stresszt okoznak a csapatnak, mekkora károkat okoznak a csapat eredményességének. Ha tudnák ezt …….. akkor is ezt csinálnák!

A szabadidőm 90%-át azzal töltöm, hogy …

Szerző: - 2012. máj. 09. Kategória: csapatcoaching, csapatépítő tréning, fizikai dolgozók tréningje, ügyfélszolgálati tréning

A szabadidőm 90%-át azzal töltöm, hogy azon agyalok, hogyan tudnék még több pénzt keresni a családomnak – mondták azok a szakmunkások, akik egy ügyfélkezelési és csapatépítési tréningünkön vettek részt.

Ez egyrészt jó hír, hisz az emberek küzdeni karnak a sorsukért és ennek az esetek zömében meg lesz a haszna. Rossz hír viszont, hogy egy családfenntartónak nem jut ideje a családjára, a feltöltődésre, saját maga fejlesztésére, kapcsolati hálójának szövögetésére, amelynek szintén meg lesznek a hatásai. Igaz nem rövid távon.

Csak akkor kell, ha nem adod! – A konfliktusmegoldás kognitív akadályai II.

Szerző: - 2012. ápr. 06. Kategória: konfliktuskezelési tréning, tárgyalástechnikai tréning

Az „adott torta szemlélet” mellett a konfliktusmegoldás egy másik érdekes kognitív akadálya a „reaktív leértékelés” néven jegyzett jelenség, ami nagyon szorosan kapcsolódik a „másik nyeresége az én veszteségem” észlelési hibához.

A reaktív leértékelés lényege, hogy egy ajánlat, javaslat éppen a felkínálásával veszíti el vonzerejét. Az ajánlat kicsit vagy nagyon vonzó lehet, míg nincs az asztalon, ám amint megkapjuk, veszít értékéből.

Ross és Stillinger több kísérletben is igazolták a reaktív leértékelés létezését, de nem csupán kitalált helyzetekben, hanem a való életben is. A Stanford egyetem döntési helyzetben állt a 80-as években, amikor is megkérdezték a hallgatókat, hogy több alternatíva közül, melyiket tervet támogatják inkább. A hallgatók többsége a Specific Divestment elnevezésű tervet támogatta a döntés bejelentése előtt. Amikor az egyetem kijelentette, hogy ezt hajtja végre, a kutatók azonnal újabb felmérést végeztek. A terv népszerűsége jócskán esett, a többi hipotetikus javaslaté ugyanakkor egy kicsit nőt. A terv értékelésében bekövetkezett változás egyenes következménye volt annak, hogy a terv végrehajtását bejelentették.

Milyen következményekkel jár a reaktív leértékelés jelensége a tárgyalások, konfliktusok kezelése során?

Ha húzódik a megbeszélés, nő a feszültség és közel a holtpont, a felek egyike gondolhatja úgy, hogy jó szándéka kifejezéseképpen olyan egyezséget kínál, amelyben valamilyen engedményt tesz partnerének. Célja, hogy mihamarabb lezáródjon a tárgyalás, mihamarabb szülessen meg a megegyezés. Titokban azt is reméli, hogy partnere értékelni fogja jóindulatát és viszonzásképpen egy hasonló engedményt helyez kilátásba.

De nem ez történik. A partnerben az ajánlat hallatán rögtön feléled a gyanú: Miért ajánlotta  a másik ezt az engedményt? Milyen haszonnal jár ez a másik fél számára? Mit nyer ezzel az engedménnyel? Valamit nyernie kell, hiszen különben nem ajánlotta volna fel. Ha nyer vele, én bizonyára rosszul járok. Következtetésképpen az ajánlatot nem szabad elfogadni.

Az engedményt kínáló fél tehát nem csupán nem kap viszonzást jóindulatáért, hanem ajánlatát a másik nagy valószínűséggel leminősíti,  triviálisnak tekinti, visszautasítja. Növekedni kezd a bizalmatlanság légköre, a megegyezés pedig elérhetetlen messzeségbe kerül.

 Sipos Tünde

 A reaktív leértékelés jelenségéről bővebben:

Lee Ross: Reactive Devaluation in Negotiation and Conflict Resolution. In: Arrow, K. J., R. H. Mnookin, L. Ross, and A. Tversky. 1995. Barriers to conflict resolution. New York: W. W. Norton. 27-42.

 

A tudás almája

Szerző: - 2012. márc. 25. Kategória: csapatcoaching

Négy napon keresztül lehettünk együtt egy pécsi szakközépiskolás fiatalokból álló csapattal. Témánk az önmenedzselés volt. Arra bíztattuk a fiatal generáció képviselőit, hogy négy lépesre fókuszáljanak:

  • Legyen céljuk és készítsenek terveket.
  • Keressenek szövetségeseket .
  • Képviseljék önmagukat, csapatukat, elképzeléseiket.
  • Tanuljanak terveik végrehajtása során önmagukról, az együttműködésről, a társadalmi-gazdasági környezetről.

 

Az önképviseleten belül természetesen gyakoroltuk a prezentációt, az asszertív viselkedést, a tárgyalásokat; a közös tanulás folyamatát pedig sok-sok modellező játék segítségével gyakorolhatták a fiatalok. Örülünk a lelkesedésüknek, ami számunkra is élvezetessé tette a 4 napot.

Kreatív szófelhőben foglalták össze a fiatalok a tanultakat. (Steve Jobs szellemisége hazánkban is követőkre talál!)

Ne feledd, hogy te is csak ember vagy!

Szerző: - 2012. feb. 07. Kategória: coaching, csapatcoaching

A rómaiaknál a győztes hadvezér mögött egy állami rabszolga állt, a hadvezér feje fölött aranykoszorút tartott és időnként hangosan felkiáltott:

- Ne feledd, hogy te is csak ember vagy!

A rabszolga szavai figyelmeztették a győzőt, hogy a szerencse forgandó, és őt is érhetik sorscsapások: belőle is lehet még legyőzött.

Állami alkalmazott ma is van, de ki kiabálja a győztes fülébe, hogy te is csak ember vagy?

Egyik barátom magas rangú vezető lett. Először jól esett neki, hogy jöttek a munkatársai és gratuláltak. Aztán kezdte kellemetlenül érezni magát, mert minden döntését azonnal dicsérték, “már régen meg kellett volna hozni ezt a döntést, de végre te meghoztad” mondogatták. Próbálta ő őszinte véleményre bírni a környezetét, de csak “őszinte” szembedicsérést kapott. Melyik vezető bírja ezt sokáig? Mennyi idő után kezdi hinni, hogy tényleg belevaló vezető?

Nincsenek könnyű helyzetben a mai vezetők, középvezetők. Könnyen magányos harcosokká válhatnak, ha nincs erős kapcsolati hálójuk. A mi szakmánk a coachig és a mentoring eszközével tudja segíteni a vezetőket. Örömmel tapasztalom, hogy egyre több vezetőben éled fel az igény a független külső szakértő segítségére. Mi készen állunk a feladatra.

A nagy társadalmi átalakulás és a pécsi KOHO

Szerző: - 2012. feb. 04. Kategória: tréningen túl

Én is azok közé tartozom, akik a mostani társadalmi, gazdasági válságot inkább nagy társadalmi átalakulásnak látják. A nagy társadalmi átalakulás mikéntjében nagyjából egységes nézeteket vallanak ma a kutatók és a gyakorlati szakemberek is: lásd a Deloitte jelentését vagy a davosi konferencia vezetéssel kapcsolatos fórumait. A változás lényege, hogy az eddigi piramis-szerűen, hierarchikusan strukturálódó modellnek – melyben annál jobban élt valaki, annál több lehetősége volt, minél feljebb került a piramisban (és annál rosszabbul minél lejjebb) ? kimerültek a tartalékai és egy olyan modellre érdemes váltani, amelyben mindenki tudása, inspirációja szerint tud hozzájárulni az értékteremtéshez.
Bár hazánkban olybá tűnik, hogy megindult egy XXI. századi piramisépítés, egy nagy centralizálás, melyben a mindenható központ ? természetesen minket alaposan meghallgatva és csakis a mi érdekünkben ? irányít; vannak kivételek is. Pécsett ilyen kezdeményezés a KOHO, egy olyan közösségi tér, amelyben teret kap az önszerveződés, ahol az inspirált emberek könnyen találkozhatnak, kapcsolatot építhetnek, közösen ötletelhetnek, közös projecteket indíthatnak. Hogy ennek az elképzelésnek pontosan mi a lényege és hogyan működik, arról hallhattunk egy érdekes előadást Keresnyei Jánostól  (A Kulturális Innovációs Kompetencia Központ Egyesület elnökétől),  amikor a PBKIK Marketing Klubjával meglátogattuk a Pécs belvárosához közeli KOHO-t.

Minden olyan embernek ajánlom a KOHO-t, aki kapcsolatokat akar építeni, aki inspiráló környezetben szeretne tevékenykedni!

Older Entries »