A világ megváltozott.
Az ember nem.
A gyárakban ma robotok, mesterséges intelligencia és automatizált rendszerek dolgoznak. A vezetőknek közben ugyanazokkal az emberi félelmekkel, konfliktusokkal, motivációkkal és bizonytalanságokkal kell dolgozniuk, mint évtizedekkel ezelőtt.
Képzés frontvonali és középvezetőknek, kékgalléros kulcsembereknek, akiknek a gépek mellett az emberekhez is érteniük kell
☎ Hívjon minket: +36 30 957 8515
→ Ismerje meg a képzési programot
Díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
Ismerős ez a kép?
- Csoportvezetőinket rendszeresen képezzük, mégis fásultak – ingerülten beszélnek a dolgozókkal.
- Rengeteget költünk toborzásra, az új dolgozók mégis hamar elmennek, mert nem tudnak megfelelni a közvetlen vezetők elvárásainak.
- Tudjuk, hogy a dolgozók szemében a műszakvezető a cég arca. De mit látnak rajta: energiát, értő figyelmet – vagy kimerültséget, rohanást?
A középvezetők, műszakvezetők ma Mission Impossible helyzetben vannak. Felülről nőnek az elvárások és egyre több az adminisztráció, alulról pedig a dolgozók egyre több törődést igényelnek. Oldalról pedig egyeztetni, sokszor egyenesen könyörögni kell az értéklánc többi vezetőjénél, hogy meglegyen az anyag, az ember, a gép. És akkor még nem beszéltünk a munkaidő utáni felelősségekről. Közben a nap mindenkinek 24 órából áll. Aki ezt évekig egyedül küzdi végig, az előbb-utóbb nem vezetőként, hanem áldozatként tekint magára.
Az elmúlt évtizedek képzésein azt tapasztaltuk: ilyenkor nem újabb kommunikációs tréning hiányzik. Hanem energia, emberismeret és egy közösség, ahol a vezető nem magányos harcos.
Miért kérjen ajánlatot egy családi vállalkozástól?
A Forlong Bt. egy kétfős, férj-feleség családi műhely. Több mint két évtizede azzal foglalkozunk, hogy a magyar termelő vállalatok frontvonali vezetői, középvezetői és kékgalléros kulcsemberei a gépek mellett az emberekhez is értsenek. Hogy ezt ketten csináljuk, nem korlát, hanem a módszerünk része:
- Aki tőlünk kér ajánlatot, nem sablont kap, hanem minket. Aki a képzési igényeket felméri, aki az ajánlatot megírja és aki a tréninget megtartja – ugyanaz a két ember. Nincs értékesítő, nincs junior tréner, nincs licencelt, dobozos tananyag.
- Tréningjeinken nemzetközi modelleket használunk, de példáink a hazai munkakörnyezetből valók. A helyzetgyakorlatok, a példák és a nyelvezet magyar termelő vállalatokból származnak.
- Ügyfeleink között sokféle iparág és sokféle cégméret szerepel. Autóipari, gépgyártó, elektronikai, orvostechnikai és telekommunikációs vállalatoknál dolgoztunk – vannak köztük olyanok, ahol több mint egy évtizede rendszeresen tartunk képzéseket.
Mérnökből és pedagógusból lett trénerpáros
1993 óta dolgozunk együtt, és minden képzési alkalmon mindketten ott vagyunk. Sándor az összképet látja: a gyári világot, a vezetők megváltozott helyzetét. Tünde az emberi viselkedés mélységeit, apró rezdüléseit veszi észre. Az évtizedek alatt összehangolódtunk, így a kettő között bőven van átfedés – egymást kiegészítő páros vagyunk, ezért nincs két egyforma tréningnapunk. Ebből áll össze, amiben hiszünk: 100% szakértelem és 100% emberség.
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens
Műszakiként érti, mit jelent a folyamatos tervezés, újratervezés, a prioritásváltások sora – és azt is, hogyan hat mindez a vezetőre és a csapatára.
Sipos Tünde
tanár, tréner, mediátor, PhD-hallgató
Pedagógusként és mediátorként érzi és érti a viselkedés, a nyelv apró rezdüléseit – ettől lesz a résztvevők tanulása személyre szabott.
Hogyan, miből állítjuk össze képzési programjainkat?
Pályánk elején két nagy multinacionális cégnél nyugatról kapott tréninganyagokból dolgoztunk. Sokat tanultunk belőlük – azt is, mi az, ami működik, és azt is, mi az, ami magyar környezetben idegenül hangzik. Ma már három forrásból merítünk: a nemzetközi szakirodalomból, a nemzetközi tréneri tanulóközösségekben szerzett tapasztalatból, és abból, amit a hazai gyárak kiváló csapatainak, vezetőinek viselkedésén, gondolkodásmódján és szóhasználatán figyelünk meg.
Nemzetközi modellekkel dolgozunk
- Rendszergondolkodás – Peter M. Senge
- Pszichológiai biztonság – Amy Edmondson
- Leadership Pipeline – Ram Charan
- Felnőttfejlődési szintek – Robert Kegan
- Radikális őszinteség – Kim Scott
- Befolyásolási modell – Cohen & Bradford
- HEAR-módszer a vitákban – Julia Minson
A modellek forrásait a szakszótárunkban és a blogunkban tételesen megnevezzük.
Hazai cégeknél szereztük a tapasztalatainkat
- 1993 óta termelő és szolgáltató cégeknél, nemzetközi multicégeknél és kis- és középvállalatoknál dolgoztunk
- Megrendelőink: autóipar, gépgyártás, elektronika, orvostechnikai eszközgyártás, telekommunikáció – referenciáink
- Több mint 1000 frontvonali vezető vett részt a képzéseinken
- Van ügyfelünk, ahol több mint egy évtizede rendszeresen tartunk képzéseket
- Több kiváló vezető pályafutását évtizedeken át követhettük végig
Ezért tudunk olyan vezetői modelleket választani a képzéseinkhez, amelyek a hazai környezetben is működnek.
Pályafutásunk során az is előfordult, hogy egy-egy ügyfelünk megszűnt. Dolgoztunk olyan cégeknél is, amelyek ma már nem működnek – közülük a legismertebb a Nokia magyarországi gyára. Megírtuk, mi vezetett a bukásához.
Mi változott meg a vezetői munkában 1993 óta?
1993 óta dolgozunk termelő vállalatok vezetőivel, és ez idő alatt a vezetői munka gyökeresen átalakult. A Forlong szemlélete egy mondatban: a technológia gyorsabban változik, mint az ember, ezért az a vezető marad tartósan eredményes, aki a gépek mellett az emberi működést is érti.
A szervezet hierarchia volt: fent döntöttek, lent végrehajtották.
A szervezet komplex mátrix: egyeztetni kell felfelé, lefelé és oldalra is.
A főnök a formális hatalmára támaszkodva vezetett.
A vezető az emberekhez értve vezet – a formális hatalmi eszközök egyre kevesebbet érnek.
A dolgozó gépet kezelt: csak a kezére volt szükség.
A dolgozó értékes gépeken, robotokon dolgozik: a keze mellett a fejére és a szívére is szükség van.
Mindenki a maga munkáját végezte, külön.
Csapatokban, értékláncokban dolgozunk, egymástól kölcsönösen függve.
A robotot áthangolja egy szoftverfrissítés. Az embert nem. A motivációnk, a félelmeink, a közösségeink működése ugyanazokra a törvényszerűségekre jár, mint évtizedekkel, évszázadokkal, évezredekkel ezelőtt – ezért kezdődik ez az oldal azzal, hogy a világ megváltozott, az ember nem. Az a vezető, aki csak a technika tempóját követi, az emberekét nem, előbb-utóbb úgy érzi, a világ szétesik körülötte.
Minden megrendelőnk teljes joggal eredményeket vár el a képzéstől!
Csakhogy az eredmények egy láncsor utolsó láncszeme. A mi képzéseink erre a láncsorra épülnek:
A dolgozó nem a céges plakátról olvassa le, milyen a vállalat. A közvetlen vezetője napi viselkedéséből. Ha a vezető ismeri önmagát és kézben tartja a saját belső világát, a csapata biztonságban érzi magát mellette – ezt igazolják a kutatások (Amy Edmondson, Harvard) és a gyárcsarnokok egyaránt. Ahol ez megvan, ott jön a teljesítmény. És onnan nem mennek el az emberek.
A XXI. században az a frontvonali vezető ér célt, aki a gépek mellett az embert is érti. A technikai tudás pár év alatt elavul – az emberi működés ismerete egy életpályán át kamatozik. (Héder Sándor, Forlong Bt.)
→ Hogyan fordítjuk ezt képzéssé? Ismerje meg a programunkat
Csípett már fülön ehhez hasonló mondatokat?
- „Tőlem eredményeket várnak, napi KPI-mutatókat kell teljesítenem. Közben, ha egy dolgozó azt érzi, hogy nem szépen beszélek vele, rohan a HR-hez!"
- „Kevés eszköz van a kezemben, de mégis rajtam kérik számon az eredményeket."
- „Én vagyok a vezető, de nekem kell könyörögni, hogy a dolgozók hajlandóak legyenek dolgozni!"
- „Ha megdicsérem őket, elbízzák magukat és kiengednek."
- „Láttad, kik dolgoznak itt? Ezekkel kell eredményt elérnem!"
- „Öreg vagyok én már ehhez!"
Ezeket a mondatokat nem kitaláltuk: a képzéseinken résztvevő középvezetőktől, művezetőktől, csoportvezetőktől hallottuk őket – gyárcsarnokban, tréningteremben, kávészünetben.
Mi ezekből a mondatokból nem rossz vezetőket olvasunk ki. Hanem magukra hagyott vezetőket, akik áldozatnak érzik magukat – pedig a szerepük ennél sokkal több: ők lehetnének a vezetés és a dolgozók közötti összekötő híd. A képzéseinken ezen a fordulaton dolgozunk: áldozat helyett összekötő hídként gondoljanak magukra, a szerepükre.
Négy forma, egy cél: erős és emberséges vezetők
Minden képzésünk cégre szabott, és minden alkalmon két tréner dolgozik a csoporttal – nem oktatunk, hanem a résztvevőkkel közösen dolgozzuk fel a vezetői munka helyzeteit. A mottónk: „Lassulj le, hogy fel tudj gyorsulni!"
„Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!" – 8 modul, 8 nap. Az újaknak biztos alapok, a tapasztaltaknak mélyebb, érettebb vezetői gondolkodás. → A program részletei
A vezetői kiválóság felé, célzottan: prezentáció és nyilvános szereplés, kommunikáció a teljesítményről, stresszkezelés és mentális erő.
Amikor nem egy csapatnak, hanem egy embernek kell a segítség, akkor, amikor belefér a műszakrendjébe: „Segítség, vezető lettem!" és „Légy eltéríthetetlen a céljaidtól!"
Online beszélgetések olyan vezetőknek, akik cégen kívüli, tapasztalt mentorral szeretnék átbeszélni aktuális szakmai és emberi kérdéseiket. → Beszéljük meg
Hogyan kezdjük az együttműködést partnereinkkel?
- Hívjon minket! Egy díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetésben átnézzük, mi fáj és mit szeretnének elérni – nem üzletkötővel beszél, hanem magukkal a trénerekkel.
- Döntsön! A beszélgetés alapján cégre szabott javaslatot kap. Ön dönti el, indulunk-e – nyomulás nélkül.
- Értékeljen! Őszinték leszünk: egy képzés hatását nehéz egyetlen számban kifejezni – aki ilyet ígér, attól óvakodjon. Amit Ön látni fog: a résztvevők visszajelzéseit minden alkalom után, a vezetők viselkedésének változását a mindennapokban, és idővel azt is, amit az éves értékelések és a megtartási adatok mutatnak.
Gyakran ismételt kérdések a vezetőképzésről
Milyen haszna lesz a cégünknek, ha képezzük a középvezetőket, művezetőket, csoportvezetőket?
Őszinte válasz: KPI-ban mérhető megtérülést nem ígérünk. De fordítsuk meg a kérdést: mi történik, ha NEM képezzük őket? A dolgozók szemében a közvetlen vezető „A VEZETŐ" – ha ő fásult és kiégett, a csapata is az lesz. Nő a fluktuáció, mert az emberek nem a céget hagyják el, hanem a vezetőjüket; csökken a teljesítmény, szaporodnak a konfliktusok. A képzés ezt a láncot fordítja meg.
Ketten vagytok – elbírtok egy több száz fős gyár vezetőinek képzésével?
Igen, és tudatosan dolgozunk így. Minden alkalmon mindketten ott vagyunk a csoporttal, és egyszerre annyi csoportot vállalunk, amennyit ketten végig tudunk vinni. Ez lassabb ütem, mint egy nagy képzőcégnél – cserébe nálunk ugyanaz tart képzést, aki az ajánlatot írta, és ugyanaz emlékszik rá két év múlva is, mi történt az adott csoportban.
Most gondolkodunk először képzésben. Hogyan válasszuk ki a trénercéget?
Beszélgessen magukkal a trénerekkel, ne csak az üzletkötőkkel. Egy 30–60 perces beszélgetésből kiderül, értik-e az Önök vezetőinek helyzetét, mondanak-e konkrét példákat hasonló szituációkból, és oktatni akarnak-e vagy közösen dolgozni. Kerülje a konzervprogramokat és a trénereket, akik sosem láttak gyárat belülről. Ha velünk beszélget és nem vagyunk szimpatikusak, az sem baj: legalább felkészültebben megy a következő beszélgetésre.
Mennyibe kerül a képzés?
Az ár minden esetben a program hosszától, a résztvevők számától és a felmérés utáni testreszabás mértékétől függ – ezért nem tudunk árlistát adni. Amit meg tudunk mondani: mi épül bele.
Családi vállalkozás vagyunk. Nincs értékesítési szervezetünk, nincs jutalék, nincs alvállalkozó tréner. Az az összeg, amit kifizet, a felkészülésbe, a testreszabásba és a tréningteremben töltött időbe megy.
Az ajánlatot a díjmentes konzultáció után állítjuk össze, és mindig tartalmazza az előzetes egyeztetést, a programtervet, a tréninget és a záró visszajelzést.
Hogyan lehet felkelteni a vezetők érdeklődését a képzés iránt?
Ne úgy vezesse fel, hogy „fejlődnötök kell, mert vannak problémák" – így a képzés büntetésnek hat. Hanem így: „Tudjuk, hogy Mission Impossible helyzetben vagytok, és támogatni szeretnénk benneteket, hogy ne égjetek ki." Mi a képzés első fél órájában ugyanezt tisztázzuk: „Miért én ülök itt?" Ha a résztvevők érzik, hogy értjük őket, és nem oktatni akarjuk, hanem támogatni – megnyílnak.
Minden évben képezni kell a vezetőket?
Nem kötelező minden évben, de folyamatos támogatás szükséges. Új vezetőknél az első egy-két évben intenzív alapképzést javaslunk, utána évente egy-egy célzott továbbképzést vagy mentorálást; tapasztalt vezetőknél két-három évente frissítést és mélyítést. Amit ne tegyenek: a képzés után magukra hagyni a vezetőket, mert így visszaesnek a régi mintákba.
Mi a különbség a csoportvezetők, műszakvezetők és a középvezetők képzése között?
A kulcs nem a beosztás neve, hanem az, hogy kit vezet az illető. A frontvonali vezető (csoportvezető, műszakvezető, művezető) dolgozókat vezet közvetlenül, a „most" világában – az ő képzésének fókusza a szerepváltás és a nehéz emberi helyzetek kezelése. A középvezető más vezetőket vezet, rendszereken keresztül – nála a stratégia lefordítása és a rendszerszintű gondolkodás a tét. A különbségekről itt írtunk részletesen. Vegyes csoport sem hiba, ha a trénerek tudnak róla, és felkészülnek rá.
Hogyan működnek az USA-ban kitalált vezetői módszerek a magyar közegben?
A legfrissebb vezetői modellek valóban többnyire az USA-ból jönnek, de az amerikai cégkultúra nem a magyar. Pályafutásunk elején neves nemzetközi cégektől kaptuk a képzési know-how-t, ma már magunk, a hazai viszonyokhoz igazítva állítjuk össze a programjainkat. Valós magyar példákkal dolgozunk: nem Elon Muskról beszélünk, hanem azokról a kiváló magyar vezetőkről, akiket volt szerencsénk közelről látni.
Beszéljünk a vezetőiről – hol tartanak most, és hová szeretnék eljuttatni őket?
Az első lépés egy beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
☎ Hívjon minket: +36 30 957 8515
✉ Vagy írjon: forlong@t-online.hu
Válaszolunk egy munkanapon belül.