A világ megváltozott.
Az ember nem.
A gyárakban ma robotok, mesterséges intelligencia és automatizált rendszerek dolgoznak. A vezetőknek közben ugyanazokkal az emberi félelmekkel, konfliktusokkal, motivációkkal és bizonytalanságokkal kell dolgozniuk, mint évtizedekkel ezelőtt.
Képzés frontvonali és középvezetőknek, kékgalléros kulcsembereknek, akiknek a gépek mellett az emberekhez is érteniük kell
☎ Hívjon minket: +36 30 957 8515 Írjon nekünk
→ Ismerje meg a képzési programot
Díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
Ismerős ez a kép?
- Csoportvezetőinket rendszeresen képezzük, mégis fásultak – ingerülten beszélnek a dolgozókkal.
- Rengeteget költünk toborzásra, az új dolgozók mégis hamar elmennek, mert nem tudnak megfelelni a közvetlen vezetők elvárásainak.
- Tudjuk, hogy a dolgozók szemében a műszakvezető a cég arca. De mit látnak rajta: energiát, értő figyelmet – vagy kimerültséget, rohanást?
A középvezetők, műszakvezetők ma Mission Impossible helyzetben vannak. Felülről nőnek az elvárások és egyre több az adminisztráció, alulról pedig a dolgozók egyre több törődést igényelnek. Oldalról pedig egyeztetni, sokszor egyenesen könyörögni kell az értéklánc többi vezetőjénél, hogy meglegyen az anyag, az ember, a gép. És akkor még nem beszéltünk a munkaidő utáni felelősségekről. Közben a nap mindenkinek 24 órából áll. Aki ezt évekig egyedül küzdi végig, az előbb-utóbb nem vezetőként, hanem áldozatként tekint magára.
Az elmúlt évtizedek képzésein azt tapasztaltuk: ilyenkor nem újabb kommunikációs tréning hiányzik. Hanem energia, emberismeret és egy közösség, ahol a vezető nem magányos harcos.
Miért kérjen ajánlatot egy családi vállalkozástól?
A Forlong Bt. egy kétfős, férj-feleség családi műhely. Több mint két évtizede azzal foglalkozunk, hogy a magyar termelő vállalatok frontvonali vezetői, középvezetői és kékgalléros kulcsemberei a gépek mellett az emberekhez is értsenek. Hogy ezt ketten csináljuk, nem korlát, hanem a módszerünk része:
- Aki tőlünk kér ajánlatot, nem sablont kap, hanem minket. Aki a képzési igényeket felméri, aki az ajánlatot megírja és aki a tréninget megtartja – ugyanaz a két ember. Nincs értékesítő, nincs junior tréner, nincs licencelt, dobozos tananyag.
- Tréningjeinken nemzetközi modelleket használunk, de példáink a hazai munkakörnyezetből valók. A helyzetgyakorlatok, a példák és a nyelvezet magyar termelő vállalatokból származnak.
- Ügyfeleink között sokféle iparág és sokféle cégméret szerepel. Autóipari, gépgyártó, elektronikai, orvostechnikai és telekommunikációs vállalatoknál dolgoztunk – vannak köztük olyanok, ahol több mint egy évtizede rendszeresen tartunk képzéseket.
Mérnökből és pedagógusból lett trénerpáros
A cég 1993-ban alakult, 1999 óta pedig közösen tréningezünk, és minden képzési alkalmon mindketten ott vagyunk. Sándor az összképet látja: a gyári világot, a vezetők megváltozott helyzetét. Tünde az emberi viselkedés mélységeit, apró rezdüléseit veszi észre. Az évtizedek alatt összehangolódtunk, így a kettő között bőven van átfedés – egymást kiegészítő páros vagyunk, ezért nincs két egyforma tréningnapunk. Ebből áll össze, amiben hiszünk: 100% szakértelem és 100% emberség.
Héder Sándor
mérnök tréner, mentor, címzetes egyetemi docens
Műszakiként érti, mit jelent a folyamatos tervezés, újratervezés, a prioritásváltások sora – és azt is, hogyan hat mindez a vezetőre és a csapatára.
Sipos Tünde
tanár, tréner, mediátor, PhD-hallgató
Pedagógusként és mediátorként érzi és érti a viselkedés, a nyelv apró rezdüléseit – ettől lesz a résztvevők tanulása személyre szabott.
Hogyan, miből állítjuk össze képzési programjainkat?
Pályánk elején két nagy multinacionális cégnél nyugatról kapott tréninganyagokból dolgoztunk. Sokat tanultunk belőlük – azt is, mi az, ami működik, és azt is, mi az, ami magyar környezetben idegenül hangzik. Ma már három forrásból merítünk: a nemzetközi szakirodalomból, a nemzetközi tréneri tanulóközösségekben szerzett tapasztalatból, és abból, amit a hazai gyárak kiváló csapatainak, vezetőinek viselkedésén, gondolkodásmódján és szóhasználatán figyelünk meg.
Nemzetközi modellekkel dolgozunk
- Rendszergondolkodás – Peter M. Senge
- Pszichológiai biztonság – Amy Edmondson
- Leadership Pipeline – Ram Charan
- Felnőttfejlődési szintek – Robert Kegan
- Radikális őszinteség – Kim Scott
- Befolyásolási modell – Cohen & Bradford
- HEAR-módszer a vitákban – Julia Minson
A modellek forrásait a szakszótárunkban és a blogunkban tételesen megnevezzük.
Hazai cégeknél szereztük a tapasztalatainkat
- 1993 óta termelő és szolgáltató cégeknél, nemzetközi multicégeknél és kis- és középvállalatoknál dolgoztunk
- Megrendelőink: autóipar, gépgyártás, elektronika, orvostechnikai eszközgyártás, telekommunikáció – referenciáink
- Több mint 1000 frontvonali vezető vett részt a képzéseinken
- Van ügyfelünk, ahol több mint egy évtizede rendszeresen tartunk képzéseket
- Több kiváló vezető pályafutását évtizedeken át követhettük végig
Ezért tudunk olyan vezetői modelleket választani a képzéseinkhez, amelyek a hazai környezetben is működnek.
Pályafutásunk során az is előfordult, hogy egy-egy ügyfelünk megszűnt. Dolgoztunk olyan cégeknél is, amelyek ma már nem működnek – közülük a legismertebb a Nokia magyarországi gyára. Megírtuk, mi vezetett a bukásához.
Mi változott meg a vezetői munkában 1993 óta?
1993 óta dolgozunk termelő vállalatok vezetőivel, és ez idő alatt a vezetői munka gyökeresen átalakult. A Forlong szemlélete egy mondatban: a technológia gyorsabban változik, mint az ember, ezért az a vezető marad tartósan eredményes, aki a gépek mellett az emberi működést is érti.
A szervezet hierarchia volt: fent döntöttek, lent végrehajtották.
A szervezet komplex mátrix: egyeztetni kell felfelé, lefelé és oldalra is.
A főnök a formális hatalmára támaszkodva vezetett.
A vezető az emberekhez értve vezet – a formális hatalmi eszközök egyre kevesebbet érnek.
A dolgozó gépet kezelt: csak a kezére volt szükség.
A dolgozó értékes gépeken, robotokon dolgozik: a keze mellett a fejére és a szívére is szükség van.
Mindenki a maga munkáját végezte, külön.
Csapatokban, értékláncokban dolgozunk, egymástól kölcsönösen függve.
A robotot áthangolja egy szoftverfrissítés. Az embert nem. A motivációnk, a félelmeink, a közösségeink működése ugyanazokra a törvényszerűségekre jár, mint évtizedekkel, évszázadokkal, évezredekkel ezelőtt – ezért kezdődik ez az oldal azzal, hogy a világ megváltozott, az ember nem. Az a vezető, aki csak a technika tempóját követi, az emberekét nem, előbb-utóbb úgy érzi, a világ szétesik körülötte.
Minden megrendelőnk teljes joggal eredményeket vár el a képzéstől!
Csakhogy az eredmények egy láncsor utolsó láncszeme. A mi képzéseink erre a láncsorra épülnek:
A dolgozó nem a céges plakátról olvassa le, milyen a vállalat. A közvetlen vezetője napi viselkedéséből. Ha a vezető ismeri önmagát és kézben tartja a saját belső világát, a csapata biztonságban érzi magát mellette – ezt igazolják a kutatások (Amy Edmondson, Harvard) és a gyárcsarnokok egyaránt. Ahol ez megvan, ott jön a teljesítmény. És onnan nem mennek el az emberek.
A XXI. században az a frontvonali vezető ér célt, aki a gépek mellett az embert is érti. A technikai tudás pár év alatt elavul – az emberi működés ismerete egy életpályán át kamatozik. (Héder Sándor, Forlong Bt.)
→ Hogyan fordítjuk ezt képzéssé? Ismerje meg a programunkat
Csípett már fülön ehhez hasonló mondatokat?
- „Tőlem eredményeket várnak, napi KPI-mutatókat kell teljesítenem. Közben, ha egy dolgozó azt érzi, hogy nem szépen beszélek vele, rohan a HR-hez!"
- „Kevés eszköz van a kezemben, de mégis rajtam kérik számon az eredményeket."
- „Én vagyok a vezető, de nekem kell könyörögni, hogy a dolgozók hajlandóak legyenek dolgozni!"
- „Ha megdicsérem őket, elbízzák magukat és kiengednek."
- „Láttad, kik dolgoznak itt? Ezekkel kell eredményt elérnem!"
- „Öreg vagyok én már ehhez!"
Ezeket a mondatokat nem kitaláltuk: a képzéseinken résztvevő középvezetőktől, művezetőktől, csoportvezetőktől hallottuk őket – gyárcsarnokban, tréningteremben, kávészünetben.
Mi ezekből a mondatokból nem rossz vezetőket olvasunk ki. Hanem magukra hagyott vezetőket, akik áldozatnak érzik magukat – pedig a szerepük ennél sokkal több: ők lehetnének a vezetés és a dolgozók közötti összekötő híd. A képzéseinken ezen a fordulaton dolgozunk: áldozat helyett összekötő hídként gondoljanak magukra, a szerepükre.
Négy forma, egy cél: erős és emberséges vezetők
Minden képzésünk cégre szabott, és minden alkalmon két tréner dolgozik a csoporttal – nem oktatunk, hanem a résztvevőkkel közösen dolgozzuk fel a vezetői munka helyzeteit. A mottónk: „Lassulj le, hogy fel tudj gyorsulni!"
„Légy olyan vezető, hogy mindenki a Te csapatodban akarjon dolgozni!" – 8 modul, 8 nap. Az újaknak biztos alapok, a tapasztaltaknak mélyebb, érettebb vezetői gondolkodás. → A program részletei
A vezetői kiválóság felé, célzottan: prezentáció és nyilvános szereplés, kommunikáció a teljesítményről, stresszkezelés és mentális erő fejlesztése, asszertív kommunikációs tréning.
Amikor nem egy csapatnak, hanem egy embernek kell a segítség, akkor, amikor belefér a műszakrendjébe: „Segítség, vezető lettem!"
Online beszélgetések olyan vezetőknek, akik cégen kívüli, tapasztalt mentorral szeretnék átbeszélni aktuális szakmai és emberi kérdéseiket. → Beszéljük meg
Hogyan kezdjük az együttműködést partnereinkkel?
- Hívjon minket! Egy díjtalan, kötelezettség nélküli beszélgetésben átnézzük, mi fáj és mit szeretnének elérni – nem üzletkötővel beszél, hanem magukkal a trénerekkel.
- Döntsön! A beszélgetés alapján cégre szabott javaslatot kap. Ön dönti el, indulunk-e – nyomulás nélkül.
- Értékeljen! Őszinték leszünk: egy képzés hatását nehéz egyetlen számban kifejezni – aki ilyet ígér, attól óvakodjon. Amit Ön látni fog: a résztvevők visszajelzéseit minden alkalom után, a vezetők viselkedésének változását a mindennapokban, és idővel azt is, amit az éves értékelések és a megtartási adatok mutatnak.
Gyakran ismételt kérdések a vezetőképzésről
Milyen haszna lesz a cégünknek, ha képezzük a középvezetőket, művezetőket, csoportvezetőket?
Őszinte válasz: KPI-ban mérhető megtérülést nem ígérünk. De fordítsuk meg a kérdést: mi történik, ha NEM képezzük őket? A dolgozók szemében a közvetlen vezető „A VEZETŐ" – ha ő fásult és kiégett, a csapata is az lesz. Nő a fluktuáció, mert az emberek nem a céget hagyják el, hanem a vezetőjüket; csökken a teljesítmény, szaporodnak a konfliktusok. A képzés ezt a láncot fordítja meg.
Ketten vagytok – elbírtok egy több száz fős gyár vezetőinek képzésével?
Igen, és tudatosan dolgozunk így. Minden alkalmon mindketten ott vagyunk a csoporttal, és egyszerre annyi csoportot vállalunk, amennyit ketten végig tudunk vinni. Ez lassabb ütem, mint egy nagy képzőcégnél – cserébe nálunk ugyanaz tart képzést, aki az ajánlatot írta, és ugyanaz emlékszik rá két év múlva is, mi történt az adott csoportban.
Most gondolkodunk először képzésben. Hogyan válasszuk ki a trénercéget?
Beszélgessen magukkal a trénerekkel, ne csak az üzletkötőkkel. Egy 30–60 perces beszélgetésből kiderül, értik-e az Önök vezetőinek helyzetét, mondanak-e konkrét példákat hasonló szituációkból, és oktatni akarnak-e vagy közösen dolgozni. Kerülje a konzervprogramokat és a trénereket, akik sosem láttak gyárat belülről. Ha velünk beszélget és nem vagyunk szimpatikusak, az sem baj: legalább felkészültebben megy a következő beszélgetésre.
Mennyibe kerül a képzés?
Az ár minden esetben a program hosszától, a résztvevők számától és a felmérés utáni testreszabás mértékétől függ – ezért nem tudunk árlistát adni. Amit meg tudunk mondani: mi épül bele.
Családi vállalkozás vagyunk. Nincs értékesítési szervezetünk, nincs jutalék, nincs alvállalkozó tréner. Az az összeg, amit kifizet, a felkészülésbe, a testreszabásba és a tréningteremben töltött időbe megy.
Az ajánlatot a díjmentes konzultáció után állítjuk össze, és mindig tartalmazza az előzetes egyeztetést, a programtervet, a tréninget és a záró visszajelzést.
Hogyan lehet felkelteni a vezetők érdeklődését a képzés iránt?
Ne úgy vezesse fel, hogy „fejlődnötök kell, mert vannak problémák" – így a képzés büntetésnek hat. Hanem így: „Tudjuk, hogy Mission Impossible helyzetben vagytok, és támogatni szeretnénk benneteket, hogy ne égjetek ki." Mi a képzés első fél órájában ugyanezt tisztázzuk: „Miért én ülök itt?" Ha a résztvevők érzik, hogy értjük őket, és nem oktatni akarjuk, hanem támogatni – megnyílnak.
Minden évben képezni kell a vezetőket?
Nem kötelező minden évben, de folyamatos támogatás szükséges. Új vezetőknél az első egy-két évben intenzív alapképzést javaslunk, utána évente egy-egy célzott továbbképzést vagy mentorálást; tapasztalt vezetőknél két-három évente frissítést és mélyítést. Amit ne tegyenek: a képzés után magukra hagyni a vezetőket, mert így visszaesnek a régi mintákba.
Mi a különbség a csoportvezetők, műszakvezetők és a középvezetők képzése között?
A kulcs nem a beosztás neve, hanem az, hogy kit vezet az illető. A frontvonali vezető (csoportvezető, műszakvezető, művezető) dolgozókat vezet közvetlenül, a „most" világában – az ő képzésének fókusza a szerepváltás és a nehéz emberi helyzetek kezelése. A középvezető más vezetőket vezet, rendszereken keresztül – nála a stratégia lefordítása és a rendszerszintű gondolkodás a tét. A különbségekről itt írtunk részletesen. Vegyes csoport sem hiba, ha a trénerek tudnak róla, és felkészülnek rá.
Hogyan működnek az USA-ban kitalált vezetői módszerek a magyar közegben?
A legfrissebb vezetői modellek valóban többnyire az USA-ból jönnek, de az amerikai cégkultúra nem a magyar. Pályafutásunk elején neves nemzetközi cégektől kaptuk a képzési know-how-t, ma már magunk, a hazai viszonyokhoz igazítva állítjuk össze a programjainkat. Valós magyar példákkal dolgozunk: nem Elon Muskról beszélünk, hanem azokról a kiváló magyar vezetőkről, akiket volt szerencsénk közelről látni.
Beszéljünk a vezetőiről – hol tartanak most, és hová szeretnék eljuttatni őket?
Az első lépés egy beszélgetés – nem üzletkötővel, hanem magukkal a trénerekkel.
☎ Hívjon minket: +36 30 957 8515
Válaszolunk egy munkanapon belül.